Führung wird oft mit Stärke, Überblick und Entschlossenheit verbunden. Die Realität sieht in belastenden Phasen anders aus. Unter hohem Druck, bei Unsicherheit, Konflikten, Krisen oder persönlicher Überforderung verengt sich nicht nur der mentale Handlungsspielraum – häufig verengt sich auch die Wahrnehmung selbst. Führungskräfte geraten dann in eine Art Tunnelblick: Sie sehen nur noch das unmittelbar Bedrohliche, nicht mehr das Ganze.
Bei Anxiety ist meist nicht das Gesichtsfeld im Sinn eines retinalen oder neuro-ophthalmologischen Ausfalls plötzlich „weg“. Häufiger verengt sich das funktionelle Aufmerksamkeitsfenster — also der Bereich, aus dem das Gehirn in einem kurzen Moment Information effektiv auswählt, scannt und integriert. In der Literatur wird das oft als attentional narrowing oder als Verkleinerung des useful field of view beschrieben. Unter akutem Stress zeigen Menschen weniger Sakkaden und eine kleinere abgesuchte Bildfläche; zugleich wird Aufmerksamkeit stärker auf zentrale, potenziell bedrohliche Reize gebündelt.
Diese „Mikroskop-Sicht“ kann die Unsicherheit verstärken und dadurch Anxiety aufrechterhalten oder erhöhen. Genau darin liegt ein unterschätztes Risiko.
Psycho-neuro-immunologisch passt das ebenfalls ins Bild: Chronischer Stress und Angst gehen mit sympathischer Überaktivierung und proinflammatorischen – also entzündungsverstärkenden – Signalen einher; diese Prozesse können Bedrohungssensitivität, Emotionsnetzwerke und kognitive Verzerrungen mit beeinflussen. Die Immunologie erklärt also nicht isoliert das „Tunnel-Sehen“, sie kann aber zur Aufrechterhaltung eines alarmbereiten, hypervigilanten Systems beitragen, in dem Unsicherheit schneller als Gefahr gelesen wird.
Denn Angst macht nicht einfach nur nervös. Angst verändert, wie wir Informationen aufnehmen, bewerten und in Entscheidungen übersetzen. Der Kontext geht verloren. Die Unsicherheit steigt. Bedrohungen erscheinen größer, Möglichkeiten kleiner. Und je enger der Fokus wird, desto schwieriger wird es, die Lage realistisch einzuschätzen.
So entsteht ein Teufelskreis:
weniger Kontext → vermehrte Unsicherheit → mehr Bedrohungsbewertung → noch engere Fokussierung im Sinne einer Engstellung.
Für Führungskräfte kann das gravierende Folgen haben: vorschnelle Entscheidungen, rigide Kommunikation, Mikromanagement, unnötige Eskalation, Rückzug, Entscheidungslähmung oder das Festhalten an scheinbar sicheren, aber letztlich ungeeigneten Lösungen.
Warum sich der Blick unter Stress verengt
In belastenden Situationen schaltet der Organismus in den Alarmmodus. Das ist biologisch sinnvoll: In Gefahr soll der Mensch schnell reagieren, nicht lange reflektieren. Das Problem ist nur: Was in akuter Bedrohung hilfreich ist, wird in komplexen Führungssituationen oft dysfunktional.
Eine Führungskraft, die unter massivem Druck steht, nimmt dann nicht mehr das gesamte System wahr, sondern vor allem das, was als Risiko, Angriff, Kontrollverlust oder Scheitern erlebt wird. Der Fokus springt auf das Problem, auf den kritischen Stakeholder, auf die schlechte Zahl, auf die eine Mail, auf den drohenden Reputationsverlust.
Das Gehirn priorisiert dann nicht mehr in Weite, Differenzierung und Kontext, sondern geht in den Absicherungsmodus.
Das zeigt sich in typischen inneren Sätzen wie:
- „Wir müssen sofort handeln.“
- „Das geht schief.“
- „Ich darf jetzt keinen Fehler machen.“
- „Ich verliere die Kontrolle.“
- „Die anderen erwarten eine sofortige Antwort.“
- „Es gibt nur noch diese eine Lösung.“
Je stärker dieser Modus wird, desto geringer wird die Fähigkeit, Alternativen zu sehen. Die Person wird immer enger. Die Weitsicht geht verloren.
Der Tunnelblick in der Führungspraxis
Der Tunnelblick von Führungskräften ist oft schwer zu erkennen, weil er sich hinter Aktivität, Entschlossenheit und Tempo versteckt. Von außen kann das sogar nach Klarheit aussehen. In Wirklichkeit handelt es sich aber manchmal um eine stressbedingte Einengung.
Typische Signale sind:
- Eine Führungskraft kreist nur noch um ein Risiko und verliert den Blick für das Gesamtsystem.
- Sie reagiert auf einzelne Vorfälle, als seien dies Beweise für eine umfassende Bedrohung.
- Sie hört nur noch Bestätigung für ihre Sorge und blendet widersprüchliche Informationen aus.
- Sie verengt Kommunikation auf Kontrolle, Nachfragen und Absicherung.
- Sie wird entweder hyperaktiv oder innerlich starr.
- Sie entscheidet überhastet – oder gar nicht mehr.
In diesem Zustand wird Führung reaktiv statt gestaltend.
Warum Unsicherheit Angst verstärkt
Ein zentraler Punkt wird in Organisationen oft unterschätzt: Nicht nur reale Gefahr löst Stress aus, sondern auch fehlender Kontext.
Wenn Führungskräfte das große Bild nicht mehr sehen, Lücken in Informationen haben oder soziale Signale nicht mehr gut einordnen können, nimmt die innere Unsicherheit zu. Diese Unsicherheit wird vom gestressten Gehirn oft nicht als „noch offene Lage“ interpretiert, sondern als „wahrscheinlich bedrohlich“.
Dann kippt die Wahrnehmung. Folgendes läuft dann ab:
Aus Unklarheit wird innerlich Gefahr.
Aus Ambivalenz wird Alarm.
Aus Komplexität wird Überforderung.
Und damit verengt sich der Fokus noch weiter.
Gerade in volatilen Unternehmen, in Transformationsphasen, bei Restrukturierungen, in politisch aufgeladenen Konstellationen oder in Phasen persönlicher Erschöpfung ist das hochrelevant. Denn dort brauchen Führungskräfte mehr Weite, mehr Einordnung, mehr differenziertes Denken – und genau das wird unter Stress schwieriger.
Angst lähmt nicht nur – sie verzerrt Führung
Eine Führungskraft beschrieb die Situation so, als wäre sie das angstvolle Kaninchen, dass vor der Schlange erstarrt.
Das Bild vom „Kaninchen vor der Schlange“ ist deshalb so treffend, weil Angst nicht nur zu hektischer Aktivität führt, sondern oft zu einer paradoxen Mischung aus Übererregung und Lähmung.
Manche Führungskräfte werden dann hart, schnell und verhalten sich im Führungskontext sehr kontrollierend. Andere werden still, unentschlossen und vermeiden klare Gespräche. Beides kann Ausdruck desselben Mechanismus sein: Das System ist so stark auf Bedrohung ausgerichtet, dass freies, weites und integrierendes Denken kaum noch möglich ist.
Die Folge sind typische Fehlentscheidungen:
Führungskräfte verwechseln Dringlichkeit mit Wichtigkeit.
Sie kontrollieren engmaschig, statt Freiraum zu ermöglichen.
Sie geben schnelle Antworten statt guter Orientierung.
Sie wechseln von Besonnenheit auf Rückzug.
Je höher die Anspannung, desto größer die Gefahr, dass nicht mehr aus Klarheit entschieden wird, sondern aus innerer Alarmreaktion. Diese „Verkrampftheit“ führt zur Verspannung der Gesamtorganisation. Es geht also ums Loslassen und um eine „Er-Weiterung“.
Gute Führung beginnt mit der Fähigkeit zur „Er-Weiterung“
Der entscheidende Punkt ist: Unter Stress geraten wir schnell in den Tunnelblick. Es ist zunächst eine menschliche, neurobiologisch nachvollziehbare Reaktion. Entscheidend ist, ob die Führungskraft lernt, diesen Zustand zu bemerken und aktiv wieder zu verlassen.
Die Kernkompetenz lautet daher nicht immer ruhig zu bleiben, sondern den eigenen Wahrnehmungsraum wieder erweitern zu können.
Denn Klarheit entsteht nicht durch inneren Druck, sondern durch Re-Orientierung.
Nicht durch noch mehr Anspannung, sondern durch das Wiedergewinnen von gesamtkontextuellem Verständnis.
Nicht durch Selbstüberforderung, sondern durch gezielte Rückkehr in Übersicht, Verkörperung und differenziertes Denken.
So weiten Sie Ihre Perspektive wieder und kommen aus Unsicherheit in klare Entscheidungskraft
Der folgende Ablauf ist bewusst pragmatisch. Er ist nicht als Wellness-Übung gedacht, sondern als mentales Führungsprotokoll in Stressmomenten. Dazu habe ich 10 Schritte für Sie entwickelt:
Schritt 1: Den Tunnelblick erkennen
Der erste Schritt erscheint trivial und ist oft der wirksamste: den Zustand wahrzunehmen.
Nicht: „Ich muss mich zusammenreißen.“
Sondern: „Mein Blick ist gerade eng geworden.“
Das Schärfen der Awareness und die innere Benennung schaffen Distanz. Wer merkt, dass Angst oder Stress gerade die Wahrnehmung verengen, ist dem Zustand nicht mehr vollständig ausgeliefert.
Hilfreiche Selbstfragen für Führungskräfte:
- Habe ich den Überblick oder befinde ich mich im Tunnel?
- Reagiere ich auf die ganze Lage oder auf einen Ausschnitt?
- Bin ich weit und klar oder fühle ich mich innerlich getrieben?
- Suche ich Erkenntnis oder nur noch Absicherung
Ziel dieses Schrittes ist nicht sofortige Ruhe, sondern Selbstwahrnehmung.
Schritt 2: Das Nervensystem effektiv regulieren
Ein enger Geist kann keine weite Entscheidung treffen. Deshalb geht es darum, das Aktivierungsniveau des autonomen Nervensystems zu regulieren.
Das gelingt nicht primär durch Denken, sondern durch eine Fokussierung der Wahrnehmung auf den Körper.
Hilfreich sind für 60 bis 120 Sekunden folgende Aspekte:
- den Ausatem verlängern
- beide Füße bewusst auf dem Boden spüren
- Schultern und Kiefer lockern
- den Blick vom Bildschirm lösen
- einmal langsam in den Raum schauen, statt auf einen Punkt zu starren.
Allein dieser Wechsel vom starren Fixieren zum „weichen“ Sehen kann spürbar helfen.
Schritt 3: Die Wahrnehmung aktiv weiten
Jetzt geht es darum, die innere und äußere Perspektive wieder zu öffnen. Das kann ganz konkret so gelingen:
Schauen Sie nicht nur geradeaus, sondern nehmen Sie bewusst auch links und rechts im Gesichtsfeld wahr.
Benennen Sie innerlich drei Dinge, die Sie im Raum sehen, drei Dinge, die Sie hören, und drei Körperempfindungen.
Fragen Sie sich anschließend:
- Was sehe ich gerade nicht?
- Wo fehlt mir der Gesamtzusammenhang?
- Welche Information wäre wichtig, bevor ich entscheide?
Dieser Schritt ist zentral, weil er den Übergang markiert von Alarmfokus zu Orientierung.
Schritt 4: Bedrohung und Bedeutung differenzieren
Unter Stress werden Ereignisse oft sofort als Beweis interpretiert: Eine kritische E-Mail, eine Zahl, ein Widerstand im Team, ein Schweigen im Meeting.
Doch nicht alles, was intensiv wirkt, ist objektiv maximal bedrohlich.
Hilfreiche Fragen:
- Was ist das Faktum?
- Was ist meine Interpretation?
- Was genau ist die reale Gefahr?
- Was genau befürchte ich?
- Was wäre eine alternative Erklärung?
Dieser Schritt holt die Führungskraft zurück in kognitive Differenzierung. Aus „Es eskaliert“ wird vielleicht „Es gibt Widerstand in einem Teil des Systems“. Das ist ein fundamentaler Unterschied.
Schritt 5: Das Zeithorizont-Fenster öffnen
Stress verknappt, verkürzt und macht uns eng. Führung braucht Zeit und Raum für eine gute Entscheidung.
Fragen Sie sich deshalb:
- Was kann ich in einer Stunde bewirken?
- Was ist in dieser Woche wirklich wichtig?
- Was ist in sechs Monaten überhaupt noch relevant?
- Welche Entscheidung wäre nicht nur schnell, sondern auch tragfähig?
Dieser Perspektivwechsel reduziert die Anspannung des akuten Alarms. Nicht alles, was scheinbar sofort intensiv wirkt, ist langfristig entscheidend.
Schritt 6: Systemperspektive ermöglichen
Der Tunnelblick ist fast immer ausschnittsfixiert. Deshalb braucht es eine bewusste Rückkehr zum Gesamtverständnis. Raus aus dem Tunnel – rein in das große Ganze.
Dazu folgende Fragen:
- Wer ist von dieser Entscheidung alles betroffen?
- Welche Dynamik sehe ich im Team, im Markt, in der Kultur, in mir selbst?
- Welche Risiken und Nebenwirkungen hätte eine reine Impulsreaktion?
- Welche zweite und dritte Ordnung hat mein Handeln?
Gute Führung bedeutet oft, nicht nur auf das sichtbare Problem zu reagieren, sondern die systemische Bewegung dahinter zu erkennen.
Schritt 7: Eine zweite Perspektive einholen
In der Medizin ist es für Patienten häufig ratsam, eine Zweitmeinung einzuholen. Deshalb ist ein externer Sparringpartner im Sinne eines Coaches häufig hilfreich.
Nicht irgendjemand, sondern jemand, der weder Öl ins Feuer gießt noch bagatellisiert. Sondern offen Fragen stellt, um eine Reflexion zu ermöglichen.
Fragen Sie sich zum Beispiel:
- Was übersehe ich?
- Wirkt meine Einschätzung auf dich eher eng oder stimmig?
- Was wäre eine weniger angstgetriebene Lesart?
- Welche Option hätte mehr Weite und vermittelt trotzdem Verantwortung?
Eine gute Reflexion erweitert den inneren Entscheidungsraum.
Schritt 8: Zwischen Impuls und Entscheidung einen bewussten Raum setzen
Viele Fehlentscheidungen entstehen nicht aus Bosheit oder Inkompetenz, sondern aus mangelndem Zwischenraum. Dabei ist es so einfach: Zwischen Reiz und Reaktion liegt die Freiheit, bewusst neue Entscheidungen treffen zu können.
Deshalb ist eine der wirksamsten Führungspraktiken: Nicht im Eifer des Effekts entscheiden, wenn es nicht absolut nötig ist.
Das kann heißen:
- die Antwortmail nicht sofort senden. Nehmen Sie sich Zeit.
- vor dem schwierigen Gespräch drei Minuten den Atem regulieren
- eine Nacht über eine strategische Entscheidung schlafen
- ein Meeting kurz unterbrechen, statt unter Hochdruck festzulegen.
Zwischen Reiz und Reaktion entsteht Führung – durch neue Möglichkeiten der Entscheidungen. Eine Nacht drüber zu schlafen, kann hilfreich sein.
Schritt 9: Die Entscheidung an Kriterien statt an Angst zu koppeln
Wenn der Tunnelblick sich langsam wieder geweitet hat, sollte die Entscheidung nicht nur auf Basis des Gefühls gefällt werden, sondern auf Basis klarer Kriterien.
Zum Beispiel:
- Was dient der Sache?
- Was dient dem System?
- Was dient der Beziehung?
- Was dient der langfristigen Integrität?
- Was ist mutig, aber nicht überhastet?
- Was ist vorsichtig, aber nicht vermeidend?
So wird aus der Frage „Wovor habe ich gerade Angst?“ die bessere Frage:
Was ist unter diesen Bedingungen eine sinnvolle Entscheidung, die Impact vermittelt?
Schritt 10: Reflexion und neue Muster erkennen
Führungskräfte lernen am meisten, wenn sie im Nachgang verstehen, wie ihr eigener Tunnelblick entsteht.
Hilfreiche Reflexionsfragen:
- Was hat mich konkret getriggert?
- Wodurch wurde meine Engstellung ausgelöst?
- Welche Art von Unsicherheit macht mich besonders eng?
- Wann werde ich kontrollierend, hektisch, still oder starr?
- Was hilft mir am schnellsten, wieder in Weite zu kommen?
- Welche Ressource unterstützt mich konkret?
- Welche Menschen oder Routinen stabilisieren meine Klarheit?
So gelingt es, aus einer Stressreaktion mit der Zeit Führungsreife zu entwickeln.
Praxisformel für Führungskräfte
In akuten Stressmomenten kann folgende Kurzformel helfen:
Stoppen – spüren – weiten – prüfen – entscheiden.
Stoppen: Nicht sofort reagieren.
Spüren: Awareness hochfahren und Nervensystem runterfahren.
Weiten: Blick, Atem, Kontext und Perspektive öffnen.
Prüfen: Fakten von Befürchtungen trennen.
Entscheiden: Erst dann klar und verantwortlich handeln.
Weite als Leadership-Stärke
Die Qualität von Führung zeigt sich nicht nur in ruhigen Zeiten. Sie zeigt sich vor allem dort, wo Unsicherheit auf Verantwortung trifft. Genau dann verengt Angst oft den Blick. Das ist menschlich – aber nicht harmlos.
Wer unter Druck nur noch auf das Bedrohliche starrt, verliert den Kontext. Wer den Kontext verliert, erhöht seine Unsicherheit. Wer unsicherer wird, sieht noch mehr Bedrohung. Und wer nur noch Bedrohung sieht, führt aus Alarm statt aus Klarheit.
Die reife Führungskraft ist deshalb nicht diejenige, die nie Angst spürt. Es ist diejenige, die bemerkt, wenn der Blick eng wird – und die Fähigkeit entwickelt, ihn wieder zu weiten.
Denn Weite ist keine bloße Befindlichkeit. Weite ist eine Führungsfähigkeit.
Krisen, wie eine Tunnelblick-Dimension bieten die Chance, verkrustete und überbürokratisierte Strukturen durch kreatives Experimentieren aufzubrechen. Dazu braucht es Mut, Althergebrachtes in Frage zu stellen, Zuversicht, Vertrauen, Wertschätzung, kreative Schaffenskraft, Innovation, Eigenverantwortung und Freiraum!
Gut reflektiert, hoch motiviert und klar strukturiert kann jeder Mitarbeiter seinen/ihren Beitrag leisten, dass alle KollegInnen gemeinsam gesund gewinnen können. Vertrauen und Zuversicht sind ansteckend – genau wie Infektionserkrankungen – jedoch ohne Risiken und unerwünschte Nebenwirkungen.
Hören Sie auch unseren Podcast „Braindrops – Kreative Impulse für Führungskräfte“ zu weiteren Führungsthemen. Diesen findest Du auf den führenden Podcast-Kanälen, wie Youtube, Spotify, iTunes etc.
Bis zum nächsten Mal wünsche ich Ihnen eine stressfreie Zeit.
Stay tuned. Keep cool and carry on.
Hochfrequente Grüße sendet Jörg Peter Schröder
